5 herramientas Lean para integrar en Seis Sigma

Cada vez más, las organizaciones que utilizan Seis Sigma están haciendo un esfuerzo para integrar Lean en su marco de mejora de procesos existentes. Para muchos, combinando el enfoque de Seis Sigma en la calidad del proceso y el énfasis de Lean al alrededor de los resultados de tiempo de más alto impacto, de alto impacto. Para obtener esta ventaja, sin embargo , las organizaciones deben hacer frente a un obstáculo difícil: la integración de Lean sin crear olas en la estructura Seis Sigma existente. Si la introducción Lean no se realiza correctamente, puede dar lugar a más obstáculos que éxitos.

Con un enfoque estructurado , sin embargo, es posible fusionar Lean en una organización madura de Seis Sigma, como fue experimentada por una unidad de negocio de una compañía Fortune Top 10. Durante una sesión de ejercicio , la unidad evaluada de los diversos principios de Lean para determinar lo que podría ser sutilmente introducido y utilizado con eficacia para aumentar el conocimiento Seis Sigma existente. Encontraron que cinco herramientas y principios Lean eran particularmente aplicables:

 

1. Mapa del Flujo del Valor (Value Stream Mapping)

En la fase de Análisis de un proyecto DMAIC, se puede crear un Mapa de Flujo del Valor (VSM) que muestre el flujo de materiales e información, y además clasifique las actividades en tres segmentos: Lo que habilita el valor, lo que añade valor y lo que no añade valor. El objetivo de esta herramienta es la identificación y eliminación de las actividades que no agregan valor en cada paso del proceso y reducir el tiempo de espera entre los pasos consecutivos siempre que sea posible. El valor de las actividades de apoyo, sin embargo, no puede ser totalmente eliminado de un sistema.

En su lugar, se pueden clasificar en actividades que agregan valor y las que no lo agregan, permitiendo a aquellas actividades de valor que no son de valor agregado y que tengan que ser eliminadas. Estas eliminaciones ayudan a hacer un proceso más compacto – esto se traduce en un beneficio en los proyectos de mejora de procesos destinados a reducir la variación. Esta herramienta también puede ser parte de un ciclo de Kaizen (Mejora Continua), incorporado dentro de las fases de análisis y mejora.

 

Un ejemplo de cómo una empresa utiliza el mapa de flujo del valor (VSM): En un proceso digitalizado estudiado, el mapa de flujo del valor (VSM) demostró que el flujo de trabajo fue aprobado dos veces – sin ningún tipo de agregación de valor de la etapa anterior en beneficio del que inspecciona el paso posterior. Además, los pasos posteriores no dependían de la segunda inspección. Por lo tanto, la segunda inspección no añade ningún valor al proceso – y se elimina del flujo de trabajo.

 

2. Tiempo Takt (Takt Time)

Takt es una palabra alemana que puede ser traducida como “superar.” El tiempo Takt es la velocidad a la que un proyecto tiene que ser terminado con el fin de satisfacer la demanda del cliente. Para los procesos que implican tiempos de ciclo, como la gerencia de fabricación o incidentes, el estado en que está el tiempo de ciclo se puede capturar en la fase de la medición (I, Improve). Luego, durante la fase de Análisis, el tiempo de ciclo se puede comparar con los acuerdos de nivel de servicio existentes. Si un desajuste excede la tolerancia, se necesitan mejoras para que coincida con el tiempo de ciclo y con el tiempo de procesamiento para el sistema.

Por ejemplo, en una herramienta de gestión de accidentes se descubrío que tenía un número significativo de casos perdidos en los acuerdos de niveles de servicio. El estudio reveló que la herramienta, que tenía dos etapas básicas para proporcionar la resolución, siempre se perdió el acuerdo de niveles de servicio en la segunda etapa. El tiempo de resolución para el caso se midió como la resolución de extremo a extremo – lo que resulta en la mayor parte del período transcurrido  en acuerdos de niveles de servicio en la primera etapa y el poco tiempo que queda para la segunda etapa. Para resolver esto, los acuerdos de niveles de servicio para el caso se dividieron en diferentes componentes para las dos etapas. Esto ayudó a distribuir el tiempo total de acuerdos de niveles de servicio entre las dos etapas de manera que el deslizamiento puede ser monitoreado de forma individual.

 

3. Ishikawa ( causa- efecto ) Diagrama y 5 porqués:

En la fase de Análisis , la ausencia de datos estadísticos concretos a veces puede hacer la identificación de una causa raíz difícil. En esos escenarios , los 5 porqués – (preguntando cinco veces ¿Por qué ?) – Junto con un diagrama de causa y efecto , puede hacer que la tarea sea más manejable . La herramienta del 5 ¿Por qué? también puede ayudar a descubrir la dinámica del proceso y las áreas que se pueden tratar fácilmente.

 

4. Heijunka ( balanceo de carga )

El término japonés , Heijunka se refiere a un sistema de producción diseñado para proporcionar un flujo más uniforme y consistente de trabajo. Este principio se puede incorporar en la fase de diseño si el análisis de la causa raíz durante la etapa de “Análisis” encuentra cuellos de botella en el proceso . El balance de carga se puede utilizar para introducir un tirón o “pull” en el sistema, en lugar de dejar que pueda operar en empujar o “push” – aliviando así los cuellos de botella . Los esfuerzos para la introducción de un nivel de balanceo de carga en el sistema también buscan reducir automáticamente el inventario. Si se utilizan los principos del tak taime mientras se esta diseñando del sistema esto ayudará a tener un balanceo de carga.

5. Poka-yoke (prueba de errores)

Es una frase japonesa que significa prueba de errores, Poka-Yoke se puede utilizar para sincronizar los pasos del proceso y también en el diseño de un nuevo sistema en conjunto con DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseño, Verificar). Una combinación de un diagrama de Ishikawa y análisis de Pareto puede ser útil para analizar el listado de los principales problemas que afecta al estado en que está el proceso. Durante las fases de “Mejora” y “Diseño”, las posibilidades para la eliminación de una de las principales causas de los errores se pueden explorar mediante la mejora o el rediseño del sistema para evitar situaciones que inducen al error.

Un ejemplo de Poka-Yoke en acción:

Una gran cantidad de flujos de trabajo un proceso: Un número considerable de flujos de trabajo en un proceso de nómina se está terminando abruptamente. Los usuarios se les proporcionó un conjunto estándar de botones de acción para cada etapa: “Aprobar para el siguiente” y “Aprobar para cerrar”. El gerente aprueba el paso y se envía la autorización del flujo de trabajo, mientras que el último aprueba y cierra el flujo de trabajo. La causa de la gran cantidad de terminaciones abruptas era la confusa nomenclatura en los botones. El problema se resolvió proporcionando textos claros para los botones en ambos botones y etiquetar claramente los escenarios cuando cada uno debe ser utilizado.

Siguientes pasos:

El equipo de trabajo llegó a formular una guía para presentar Lean Six Sigma (LSS), comenzando con un empuje y una transición gradual hacia una tracción inducida. Los hitos clave en la hoja de mapa son:

  • Identificar iniciativas para ser ejecutadas usando LSS por Black Belts o cinturones negros dedicados y esto se mostró a toda la organización.
  • Realizar sesiones de sensibilización en LSS para todos los involucrados. Crear y hacer que los materiales de formación LSS disponibles para los involucrados.
  • Asignar proyectos Green Belts o cinturones verdes que requieren que usen herramientas de Lean aplicables como parte de la disciplina Seis Sigma. Reconocer los proyectos ejecutados por LSS.

Sobre la base de los puntos del flujo de trabajo, el equipo también modificó el gráfico, que anteriormente fue modelado exclusivamente en el enfoque de Seis Sigma para la mejora de procesos, para incluir las herramientas y los principios Lean para facilitar la ejecución de los proyectos LSS. El nuevo sistema también fue objeto de un análisis continuo y evaluaciones con el fin de seguir mejorando. Cuando la posibilidad de mejoras en las áreas clave que surgieron, el equipo los tomó como eventos Kaizen.

A través del impulso inicial del equipo de liderazgo, combinado con ayudas para el aprendizaje de las herramientas Lean, el enfoque LSS fue ampliamente aceptado en toda la organización. Esto incrementó tanto los beneficios tangibles y el tiempo necesario para el torno para proyectos de mejora de procesos en la empresa.

 

Escritó por Shubhajit Roy

La referencia original en ingles la puede encontrar en: http://www.isixsigma.com/methodology/lean-methodology/5-lean-tools-and-principles-integrate-six-sigma/

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